管理信息系统开发指导书,管理信息系统开发指导书电子版

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大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于管理信息系统开发指导书的问题，于是小编就整理了1个相关介绍管理信息系统开发指导书的解答，让我们一起看看吧。

1. 被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？

被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？

题主你好，很高兴回答你的问题！

小主管如何提升自己的管理能力？实际上这个问题是职场大多数基层管理要问的。对于管理能力而言，内容太泛太广，没有明确的定论和方法让我们一下子变得厉害起来，只能一点一点的去积累。笔者这几年也一直从事基层主管的工作，在管理能力提升上有所实践，在我看来要提升自己的管理能力，必须从以下几个方面：

【一】提升管理能力的第一件事就是学会工作分解

提升管理能力很不容易，但是体现管理者能力的基础就是把事情做好做顺，完成工作是对管理能力的基本反馈。那么，我们要解决这个问题就要把自己的工作细分清楚，工作目标分解，让每个员工有事做，让团队业务顺利开展，这就体现出了管理能力。

【二】业务能力由深到广，逐渐实现横向发展

对于我们的知识面来讲，从来都有纵向横向之分。从员工提升到管理，很大程度是因为我们在业务领域的专业性。成为管理以后，我们就不能单靠原来的业务能力了，而是更多的利用组织行为学和管理学的一些内容，通过管理技巧的提升，对组织的绩效提升起到作用，这些就是管理能力提升的表现。

【三】学习和工具技巧，提升做事效率

做了主管以后，你会发现自己比作员工忙多了，领导安排的事，团队业务的事情你都要负责。这种情况下，你必须为自己挤出时间，靠别人不一定能完成，只有自己处理工作的效率提升，才是最根本的保证。

【四】人情世故，沟通交际能力提升

从员工到管理，我们的业务从本身的工作变成了跨部门沟通与协调，跟“人”打交道，那一定要和别人建立联系和交情。学习处理人情世故，注重沟通技巧和沟通效率，从而提升管理能力。

茉莉觉得提升管理能力需要做到如下几点，和大家分享一下。

第一，上传下达

中间的位置就是这样，领导下达的任务你要完成，一个人是不可能做完的，需要分配给各个同事做完，所以就要首先和领导沟通好，他需要什么样的完成效果。接下来马上和同事各种形式沟通，把任务分配下去，把分工做好，中间需要做好多协调工作。

其实这个和以前自己一个人干活一样，只是你的多任务变成了几个同事一起完成的工作而已。

第二，做好团队建设

团队的管理很重要，大家的能力要最好差不多，但是最重要的还是团结，一个团队要是不团结，就无法推进工作，你作为主管会非常的累。多和各个同事通过了解他们工作进度的方式，沟通，其实你不需要比他们能力强很多，有时只是需要大家抱团互相出主意，工作就顺利了。

第三，及时和上级汇报工作

特别是工作成绩，及时恰当的和领导沟通，让领导知道你是一个上进积极的人。同时在几个成绩之后要和领导说说你有什么需要他帮忙的地方，有成绩又需要指导，领导一定会对你细心教导。

综合来说，自己在工作中活络起来，做好各方面的沟通工作，多向有经验的同事学习，以后自然能越做越好。

以技树威

加强学习，能力是在工作中不断摸索，不断学习中慢慢提高的。

1，提高自己业务技能，及时补齐自己的短板，练好内功。管理者其实就是问题的解决者，你负责哪一片的工作，跟工作对等的业务技能就必须娴熟，不然当问题出现时，你怎么解决？一次解决不了，可以原谅，二次，三次，不说员工怎么看你，你自己都觉得尴尬，员工又怎么会服你，管理能力又从哪里来？

小刘就是跨部门领导，不熟悉业务技能，为了树威还四处乱指挥，大家当面不说，背后说的一无是处，弄到最后，员工根本就不听他说话，哪里还有管理力？

2，懂得借鉴，多学习他人的管理经验：可以从书中获得，也可以从 现实生活中获取，不管从哪里获得，都不要生搬硬套，情况不同，管理的方法就不一样，先悟透，再“展示”，活学活用，加进自己的元素，最后变成自己的能力。

3，摸索，学会思考。没有哪种管理模式能符合所有的管理。很多时候是没有东西可以借鉴的，必须结合实际情况，根据自己的能力，具体情况具体对待。

以德服人

一，谨言慎行。搞工作其实也是一种修行。

1，谨言。

a，不说对公司不利的话。

能被提拔，不管职位高低，哪怕是小主管，都是职场的一个值得纪念的里程碑。从中层到高层容易，但是从基层到中层，真的很难。这是公司领导对一个员工最大的肯定。虽然说主管位置相对于公司其他经理副总经理还差很远，但是还是有一些注意事项的。首先，你是从基层员工被提拔上来的，所以到什么位置都不能忘本。对待原来同事，要保持一贯亲切热情。千万不能被提拔了，就因为工作忙，而忽略了原来一个战壕的战友革命情义。其次，初到一个新的岗位，还是领导岗位，所以工作能力就需要提升了，不能位置上来了，能力还停留在原来位置。如果那样的话，领导就会对你很失望的。一般提拔新领导，都有一段时间的考核期。如果考核期不通过的话，很容易被打回原形，还会回到原来基层岗位。如果那样，多丢人啊。所以，不断学习才是当下做重要的事。从来你就是后被提拔的，起步比其他主管晚，所以你就要付出比别人多的多的努力，才能逐渐追赶上来。最后，就是心态的转变。你已经不是普通员工了，是领导岗位了。常言到***决定脑袋。你在什么岗位，就应该有什么思维和格局。你不能再和原来员工一样去投机取巧，去钻领导不在家偷懒的空子，去不遵守公司规章制度。你不仅要严于律己，还要学会在不违反规定的范围内宽以待人。你要大度面对犯错员工和原来和你有不睦关系的同事。考虑问题一切从大局出发。你还要学会沟通，做好上传下达而不是机械的上传下达。你要学会变通，动员和鼓励员工积极热情完成公司要求，尽管心中你对于公司某些管理或者规律是不满意的，但是你不能抱怨。因为你已经代表了公司，不是个人。你还要提升自己的管理能力，学习一些管理技巧。可能你在做一个员工时，你是非常优秀的，但是当你是一个管理者时，你要做的就是带好团队了。孤军作战已经不可行了。奖惩分明，公正公平是最起码的要求。同时，无论是奖惩还是其他，都要讲究方式方法，不能太直接鲁莽，那样会伤害人心的。所以，职场道路艰辛坎坷，尤其上坡更加难走。所以，要加油哦～

职场主管不管大小，都是管理人员。由一名普通员工刚走上管理岗位，做好几个转换，就能提升管理能力。

由兵到将的转换

要提升管理水平，首先要有管理意识。基层直接主管是兵头将尾。既然做了主管，大小是员将，要有将的身份意识，不能把自己混同于普通一兵。如果不转换，将不干将的事就是失职，将干兵的事就是越位，都不利于管理。这不是说要摆官样子，脱离于群众，而是要转换兵的思维习惯，不忘将的责任，立足于将的位置想问题，干事情，这叫管理意识。

由独立干到带领大家干的转换

管理者的责任在于管。兵在将的统一指挥下，独立工作，尽个人义务即可。而将却不可自顾自，不仅自己要干，更要带着大家干。自己干得再好不是好，把大家带领好，发挥群体综合作用，才是好。自己干好那叫服从管理，带领大家干这叫管理。提升管理能力，就要学习带领人干事，把自己的长处传授给大家，把别人的长处用好。要把主要精力用在带领大家干事上，而不是一个人埋头苦干。从具体事务中脱离出来，更多地考虑如何把大家带好，就是管理者的责任。

由动手到动脑的转换

管理重要的是谋划。普通员工重在落实，即动手，把活干得漂亮就好。主管，要从团队全局考虑干什么，怎么干，资源和人力如何调度，实现保质保量及时完成任务的目的。这就是动脑。动脑是主管区别于普通员工的典型特征。提升管理能力，就要提升动脑能力，会谋篇布局，会拿方案。只会自己动手那是兵的事，会思考才是将的事。要逐步树立动脑的习惯，避免将在干兵在看现象发生。

由被动到主动的转换

管理者谋事在先，谋定而后动。兵不在其位不谋其政，一般在别人指挥下做事，不能擅自行动，工作主动权不在自己手里，所以，一般兵在等活干。刚走上主管岗位的人，要尽快实现这个转换，变被动为主动。你是将，大家在等你的指令，而你也在等，就是没担负起管理责任。提升管理水平，要由兵的被动转换到将的主动工作上来。兵未动，我先行，一件事情未了，就考虑下一个动作，环环相扣，步步推进，工作有计划有步骤，井井有条，忙而不乱。凡事自动自发，超前考虑，提前谋划，准备充足，积极稳妥，工作按部就班，管理严谨有序，这就是管理能力的体现。

由会听到会说的转换

管理者要会说。下达指令是主管的权利和义务。兵更多的是听，接受指令。主管更多的是会说，下达指令，指挥调度。动脑形成方案，还要推进方案，那就是要动口，即指挥布置检查督促鼓动，把***变成员工的行动。刚走上主管岗位，往往不适应这个状态，不习惯这个方式。做好了这一个转换，就是新主管由兵到将，破茧成蝶的成功。兵熊熊一个，将熊熊一窝。指挥不当，满盘皆输。善于指挥，一呼百应，沟通到位，调度有方，做到如此，新主管这个管理新兵就成为管理行家了。

扎根基层，深入群众，做下属认可的主管

新主管让下属认可，是管理要修炼的内容。基层直接主管，既是将尾，也是兵头。在认真做好以上几个转换的同时，也要防止过激和过头。直接主管是离兵最近的人，是听到炮声的人，岗位特殊，必须既做指挥员又做战斗员。这一点是直接主管区别于其他管理人员的地方。直接主管首要身份是将，但是切不可忘了自己还是兵，不可高高在上，当甩手掌柜。因为你甩不了手，你手下就是兵，没有管理上的助手，你不管就脱节，就失控。不脱离基层，和群众打成一片，下属觉得你还是原来的你，离他们近，和他们心连心，就能得到下属的拥护和支持。下属认可，管理顺畅，就是管理水平的体现。

到此，以上就是小编对于管理信息系统开发指导书的问题就介绍到这了，希望介绍关于管理信息系统开发指导书的1点解答对大家有用。