在管理信息系统开发中如何协调,在管理信息系统开发中如何协调人和系统的关系

摘要： 大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于在管理信息系统开发中如何协调的问题，于是小编就整理了2个相关介绍在管理信息系统开发中如何协调的解答，让我们一起看看吧。管理者如何...

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于在管理信息系统开发中如何协调的问题，于是小编就整理了2个相关介绍在管理信息系统开发中如何协调的解答，让我们一起看看吧。

1. 管理者如何做好与各方的协调工作？
2. 两个核心下属互相看不顺眼，斗得互不相容，你是领导怎么办？

管理者如何做好与各方的协调工作？

管理者的职能之一就是协调。起初管理者的职能是计划、组织、指挥、协调、控制；现在演变成了***、组织、领导、控制，应该是把指挥和协调的职能合并为领导职能。在这些职能中，其实比较难做的就是协调职能。协调的范围包括了协调人、协调事，而协调的对象基本上都是人。难啊！要不就是需要协调的部门不理你，要不就是跟你兜圈圈，要不就是推三阻四，要不就是言不由衷。无论什么事，总不能越过部门老大去和他的下属协调（事实上，大家都这么做过，但部门的老大很不高兴啊）。到底应该怎么协调呢？

其一，平日积累与准备

其实协调这件事不是在出现应该协调的***时才有协调的。协调需要平日就积累自己的威信，平日就积累自己的人际关系，与各个部门的头儿没事就一起聊聊，喝喝茶，吃吃饭，讨论讨论管理存在的问题；人都喜欢当“老师”，没事就去请教一下。谦虚总会赢得别人的好感。其他部门出现困难时，一定要毫不犹豫伸出帮助之手。平日不和部门来往，临时有事，找人去协调，未免有些太唐突（尽管组织中不应该出现该帮不帮的现象和行为，但事实就是这样，我们必须面对现实）。就和朋友一样，永远不和朋友联系，忽然哪一天想求朋友帮忙，忽然发信息或打电话让人家帮忙，是不是有点唐突？所以协调在于平日之功。平日与各部门打得火热，协调就成功了一半；平日做不好人际的事情，协调已经失败了一半。

其二，对方的好处

想清楚协调其他部门或人是人家能得到什么。让其他部门参与你协调的***，其他部门就要付出时间、精力、人力，而这些部门又各有各的绩效指标，大家都忙。所以，从现实、未来、直接、间接等维度讲清楚这些部门能从协调的***中得到什么好处或价值，他们才会真心真意去参与你协调的事情。中国人说“无利不起早”，谈的就是“利”的事情。所以，要想方设法想到对方的好处再去协调，会容易很多。

其三，友善的态度

既然是协调，就不是指挥，也不是下达命令。所以，你要本着谦虚、无助、真诚、友好的态度去其他部门协调。有些人，把自己当做老大一样，很“威严”地去和其他部门协调，一定会碰一鼻子灰，尽管这一鼻子灰可能是有软有硬的、有模有样的。从实现“共同目标”这个角度讲，不应该出现协调难的事情，但现实中事情就是那么难，协调就是那么难。所以，去跟部门协调的态度很重要。需要提醒的是，友善不是低三下四、卑躬屈膝。

协调能力是管理者的重要能力之一，也是管理成败的要素之一。

所谓人上一百形形***，一个团队，包括各个个体，可能还包括各个小的团队等，每个人都有着自己的利益诉求，还有不同的情格，有时还难免有些负的情绪。各个小团队也有各自的利益诉求，如何把这些不同进行协调整合，使整个团队人合一处，心也合一处，力量也向着一处，要有些技巧。

那么，协调的方法通常都有哪些呢?

一，胸怀全局

管理者要胸怀团队，胸怀全局，所谓站得高才能看得远。管理者作为团队的带头人，本身就要心底无私天地宽。这样才可使团队有一个凝聚的核心，你说的话部属才会听，才会有权威性。

二，思路清析，***周详

管理者要有清析的思路。协调每一件事情，都要根据协调的内容和具体要求，把握住基本点，制订周密详细的协调***，确立清晰的协调思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了数，工作才能有条不紊、忙而不乱，达到最佳状态。

三，真情实感，公平公正和关爱

真情实感，不偏不倚，对下属要有爱护之心，平等待人。在协调工作中，管理者的情感能对下属产生直接的影响。因此，管理者在整个协调过程中都要投入真挚的感情，使协调对象能够感觉到你的真诚，从而与你相互理解、达成共识。

四，保持冷静的心态

管理者首先要沉着冷静，要认真听取别人的意见，对于正确的意见，要及时***纳，使自己的协调***更加完善；对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行辩驳。管理者在协调时要心底无私、态度诚恳。此外，管理者还要心胸宽广，尤其是在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不要认为是人家和你过不去而对人产生成见。“海纳百川，有容乃大”，做到了这一点，协调才能有成效。

五，语言技巧

作为个管理者，有很多人理解为可以乱说乱好，刺耳的话可以肆意狂飙，认为这些语言暴力可以解决问题，这些人真不懂管理！管理者，尤其是协调工作说话要很到位，我崇尚的说话方式是先赞后扼，有圆滑，有坚持，有底线；不伤人自尊，但一定要办成事情。

六，监控协调效果

作为协调工作，一定要有效果，绝对不能是四面和稀泥的好好先生，事后一定要监控效果，检查效果。

我是万方，和工友一样，也是一个工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！

我认为作为一个管理者，首先能力要足够强，下属才能服他，然后就是要为下属着想，尽量做到一碗水端平，做好团队建设，部门内部就是和谐

在与其他部门协调时，就要做好沟通，一定要做到心平气和，在我工作的几年里，见的最多的就是因为一个事吵来吵去的，最后还没把问题解决掉，所以大家要以解决问题为原则，心平气和的去沟通，别人找你的事，你就问需要我做什么，你找别人的时候，告诉他我希望你怎么配合。做到有效的沟通。

管理的“理”字，在本质的意义上讲就是“理顺”的意思，而“理顺”既是协调的立足点、出发点、落脚点，也是协调的关注点、着力点、显效点，这也是为什么绝大多数人的管理经典都把“协调”列为管理的本质功能之一的主要原因。

管理协调的本质是协调各种“关系”。

其中包括人与人之间、物与物之间、事与事之间、信息与信息之间以及人、事、物、信息之间的关系，其中人与人之间以及人与事、物、信息之间的关系是协调的关键，而协调人与人之间的关系则是关键中的关键。

可以说，管理者只要把“人与人”之间的关系理清了、理正了、理顺了，其他的关系都容易顺理成章。

管理者如何做好与各方的协调工作？首先就要做好与各方的有效沟通。

有效沟通，就是要让各方清楚的明白，大家都是一个团队，是一个战斗集体，同进共退的战友，只是分工不同，担负的职责不同，但共同的利益，共同的目标，共同的目的是相同的，是一致的，是完全不能分割的。只有目标一致，行动一致，才能够达到最完美的统一，实现最理想的价值。

通过沟通，统一了认识，统一了思想，统一了目标，统一了行动，就会各方配合，上下协调，齐心合力，工作就会一帆风顺。

两个核心下属互相看不顺眼，斗得互不相容，你是领导怎么办？

我想说一下一个真实的案例，就发生在我的身上。

1，价值观不一致。

我公司有两个销售部的总监。两个人的销售风格完全不一样。一个为了达到销售的目的，不择手段。一个完全站在客户的立场去考虑问题。就这样两个完全不同的人在一起工作会产生非常大的矛盾。就像题目所说的，你看不上他，他也看不上你。

当然他两个人当中有和我价值观一致的人，所以当时就想把另外的一个人给铲除掉。在费尽了很大的力气，把那个小组的所有人都瓦解了。也费了很大的力气，把那个价值观不一致的总监也解决了。但后来我发现我好像做错了。

2，鲶鱼效应

当一个团队一团和气的时候反而觉得没有什么动力。当初价值观一致的那个团队，现在感觉也不怎么努力了。后面我才发现，原来这就叫鲶鱼效应，因为一个团队里面没有了竞争力，会导致另外一边没有了动力。因为没有比较，所以没有提升。所以说一个团队里面是需要允许有不同的声音的。如果全部都是一类人，这个团队的发展也会受限。

你会发现留下来的那些人，最后慢慢的变得也不是像你想象的那样的。他们也会为了利益，争得头破血流。当初为了铲除另外一个团队，所表现出来与你价值观一致的想法和思路，好像后面也完全转变了。

因为最后没有了竞争，最后也变成了一潭死水。

如果让我重新再选择一次，对这件事情的决定，那么我肯定不会这样去做决定。我会让两个团队一起发展。两个团队去争论，去打仗。去争销售业绩。当初为了自己所谓的价值观而做出了判断的决策，非常后悔。

你说的情况我遇到过很多，直接说办法，我用过的。

说好发前要说明原因，授人与鱼不如授人以渔嘛！呵呵

互相看不顺眼原因肯定知道，只是很多领导的领导艺术解不开两人的结！所以抛弃针对***的思路，运用领导该有的高度分配任务比拼就好了，俗话说的好嘛，闲者生事，就是这个道理，领导要制衡团队，双向鼓励要拿捏，双向打压更要拿捏，单项打压也要拿捏，利用数据把较强势一方打压，这里的打压不能由领导方面出现，意思是公平公正的数据体现，数据体现后及时进行沟通打气，这里需要私下，反过来设计数据，利用公平公正，压倒另一方，这个数据阶段建议最长一个月，双方都受到数据打压过后需要用实际的事例进行整体打气，其实这个过程就是拆分团队在组合团队的过程，要知道一个团队被拆分，特别是团队人认识到被拆分，会大强度受到紧张气氛遏制，出现这种表现你的整个团队工作质量与效率估计不翻一倍也会提升一大截，这基本上就是针对闲者生事，可能你觉得他们工作都很好，再好还能有时间排挤对方，就是不够好，把排挤对方的精力用在工作上不是会提升嘛！

其实就是从另一种高度上提升全员素质，原来我向分管厂长们授课时说过这样一段话，“作为领导是不是要与员工比？我建议比，首先要比的是技术，这样员工的技术才能提升；技术提升生了就不要比了技术了，能达到提升就很好了，超越根本不太可能，因为根本就不会给他们时间，不比技术的时候比管理，呵呵高度提升了一个阶段，管理能力提升了就不比管理能力，比企业文化建设结合。”这个过程根本就不会有人超越，但是实质上给团队创造了紧张气氛，提高了团队各方面能力，上升了业绩，员工有了和你高层的成就感与明确的职业目标，领导人也是越做越轻松，威信爆棚！

你说你的员工还会互相排挤挤兑嘛？过程很重要，结果适当的机会授予你的下属，他们将会变成你终生的支持者。

不知道我说的明不明白，可能操作性上还是比较概念吧，了解更多细致的环节做法才能更细致。

管理工作是人事工作，领导工作就是操作一场无限期的人力资源整合分配。

可以加个关注了解下。

谢邀。江湖中团团伙的事情不足为奇，岂止两个核心，很可能会更多。在这些"组织″中，总有一些是正义一点的，大局一点的，智慧一点的，最后的胜利者，一般是具有这"三点″的人。聪明的人，对该问题不难理解。难办的是应该如何找自己立足的定位。在任何时候、任何地方、做任何事情，从管理上来说，核心多了都是大忌。要想求得一个核心，办法只有一个，不吃掉"敌人″(包括吸收或达成共识)，自己″就没有存在的余地！不过，一定要想好，会不会吃掉"敌人″！是不是得道多助！从现代意义上讲，是否付合众人利益。

首先，找个大一点餐馆庆祝一下，职场因为争斗才有进步，职场不是家庭，职场不是休闲场合，职场不是旅游，职场就是你争我抢，太和谐的下属，没有生产力，也没有战斗力。高明的领导，就是能引起下属互相争斗，优胜劣汰，也是一种职场规律。

其次，水涨船高，开始设立更高的目标，通过互相竞争，带动公司的整体氛围，激发工作的热情，促进销售业绩的快速成长，所有销售公司的最高境界，其中有重要的一个就是pk，通过这样竞争的方式，可以让更多的新人涌现出来，也可以看看，谁可以突破自己的销售业绩，达到最高峰。

最后，留下一位，另外一位调离其它部门，或者设立新的分公司，开辟新的市场，避免了见面争斗，有保留公司的高端人才，不会因为领导调和，双方握手言和，公司作为盈利单位，需要的还是要销售业绩，盈利是公司的首要任务。

总之，这个时候先的让他们争斗一下，以后他们做了领导以后也会遇到这样的情况，或者以后做了领导以后，也不会轻易争斗了，“将军百战死，战士十年归”，留在最后的，就是公司需要的人才！

到此，以上就是小编对于在管理信息系统开发中如何协调的问题就介绍到这了，希望介绍关于在管理信息系统开发中如何协调的2点解答对大家有用。